<output id="19rv9"><th id="19rv9"><ol id="19rv9"></ol></th></output>

      <address id="19rv9"></address>

          <span id="19rv9"><th id="19rv9"><th id="19rv9"></th></th></span>
          <address id="19rv9"><address id="19rv9"><listing id="19rv9"></listing></address></address>

            <noframes id="19rv9">
            <noframes id="19rv9"><form id="19rv9"></form>

            <form id="19rv9"></form>

            您當前的位置:首頁 > 標桿研究 > 標桿研究

            王興:真正的高手,都在苦練基本功

            (來自: 發布于:2021-02-05)

            2018年9月20日美團點評在香港交易所掛牌上市的時候,美團早期投資人,紅杉資本合伙人沈南鵬在公開信中說過這樣一段話:

            這可能是紅杉十幾年投資歷程中最重要的一個決定:經歷百團、千團大戰,O2O一撥撥企業的跌宕起伏后,美團一直在不斷拓展新的本地生活領域。在這場混戰中,王興帶領團隊越戰越勇,硬是在白熱化的競爭中殺出一條血路。

            可以說,王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者,是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一,這或許也是美團不斷越過山丘,獲得更大成功的原因。

            如今3年過去了。2021年1月19日,美團市值突破2萬億港元,成為僅次于騰訊和阿里的港股第三大市值公司。

            一路過關斬將,王興靠的是什么?基本功。

            曾國藩曾說:“天下之至拙,能勝天下之至巧?!闭f的是天下間看似最笨最拙的東西能夠勝過天下最聰明最巧妙的東西。

            基本功,就是那個看上去最笨最拙的東西。任何一個時代,那些真正的高手都在默默下笨功夫,只有那些愚蠢的人整天四處找捷徑。

            王興很重視基本功。在他看來,商業歷史上絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作,而是基本功出了問題?;竟褪菢I務和管理的基本動作,把基本功扎實練好,就能產生巨大價值。

            王興又是如何練好基本功的?

            01 苦是前提
            葆有一個良好的心態很重要

            1. 苦練心態

            在王興看來,苦就是要調整好心態。

            商業世界,充斥了太多機會主義、經驗主義。在這樣的環境下練基本功,葆有一個良好的心態很重要。

            王興曾說,在這個高速變化的行業,用推特創始人的話說你永遠要期待那些意料之外的事情。這是一個很有趣的心理狀態。如果有可能的話,你自己去做那個意料之外的事。

            無論外界環境如何風吹浪打,王興一直強調美團要保持平常心。

            通過科技和創新為我們的用戶、商戶和社會持續創造價值,要始終遵循商業規律,堅持做正確的事情。我們要比以往任何時候都看得更長遠,放遠到未來五年、十年乃至更長。

            中國經濟已經進入新常態,新時代更需要耐力型長跑選手,配速要合理,步伐要均勻。

            對于企業來說,在互聯網上半場,基本功不太好,還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展,但到了下半場,基本功不過關,活下去都很難。這時候,企業更要有個好心態。

            苦練心態,還要有所為有所不為。

            多年來,王興堅持美團不會所有事情都做,但會有更多的創新。

            對于創新和嘗試,王興的容忍度非常高。他說,美團做了很多嘗試,不可能每個嘗試都是成功的。

            看到一個機會可能是一個機會,勇敢去嘗試,如果行的話加大投入,迅速成為市場的贏家,如果不行的話,嘗試失敗并不是可恥的事情,不嘗試才是可恥的事情。

            2. 擁抱變化

            早在2010年,王興在飯否上就說,“擁抱變化”對創業者來說不是一句口號,而是實實在在的事。

            過去不到7年的時間里,王興在10個地方辦過公:海豐園A、海豐園B、華清嘉園20號樓、中國人壽大廈、靜安中心、華清嘉園13號樓、清華同方科技廣場、華清嘉園6號樓、東華合創大廈和遠中悅來大廈。

            “變化這個詞是很有趣的詞,”王興說,很多公司的企業文化都強調這個詞。就像阿里巴巴,他們的企業文化中有一句是“擁抱變化”;國外有一家電商企業叫Zappos,他們內部有“十誡”,其中一條是Embrace and Drive Change(擁抱并且推動變化);奧巴馬競選口號強調最多也是這個詞,Change。

            擁抱變化,成為變化本身,是美團人經常提的一個老話。

            從2003年回國創業到現在,王興認為自己身上沒有變化的東西有很多:熱愛生活、對世界充滿好奇和激情。

            當然,變化的東西也有,隨著年齡增長,王興個人的生活在變化,更加豐富了,感悟和視野也在增長,他說:“我自己從來不抗拒變化?!?/span>

            2013年,王興在內部講解了他對于擁抱變化的理解:

            關于“擁抱變化”,前段時間我參加了中國企業家年會,有一個主題講了傳統企業對互聯網的焦慮,參會的有很多傳統企業,像金蝶、摩托羅拉、蘇寧。

            我跟他們溝通之后,發現傳統企業真的不太理解互聯網。

            我當時的說法是,大家別以為移動互聯網的沖擊只有一波,一波過去之后有人被擊倒,有的人留下來,此后又進入安定階段。這可能是很多人對科技帶來變化的認識。

            但我認為完全不是這樣。

            “變化”這個事情,其實是一波又一波的,一波和一波間隔時間越來越短,每一波帶來的沖擊比上一波更大。

            從更長時間范疇看,科技變化的周期越來越短,幅度越來越大,影響的范圍越來越大。這是兩種完全不同的價值觀。

            我們現在身處PC互聯網的尾巴,移動互聯網的最初期。美團從2011年開始做移動互聯網,到現在我們已經有接近2/3的份額在Mobile上。我們趕上了這個變化,并且擁抱了變化。如果沒有這么早去做Mobile,后果不堪設想。

            移動互聯網的影響就比之前的PC互聯網更大一點,更猛一點,但之后肯定會有其他更大的變革。這是外界大的環境。

            我們在市場中,不管是競爭對手的變化、合作伙伴的變化,還是客戶需求的變化,整個大的環境變化,要求我們必須有擁抱變化的態度。

            可能在一個相對傳統的行業里,掌握一種技能就能夠非常穩定地干很多年,但我們身處的科技行業是完全不一樣的。大的環境如此,對內部也是。

            如果我們不擁抱變化,我們很難以客戶為中心。

            比如,我們為什么要做手機端?因為用戶轉向了手機。因為客戶變了,不管是具體需求變了,還是需要的方式變了,我們得去滿足他。

            如果別人比我們變得更快,更好地滿足客戶的需求,他們就會贏。

            在我們這個行業,輸和贏就是生和死的區別。

            我們必須有擁抱變化的態度,但我們不應該以擁抱變化為借口,來掩蓋我們之前沒有考慮清楚的事情和錯誤的安排,而且我們應該承認并不是每個變化都是正確的。

            但總體來看我們必須堅持通過“擁抱變化”去接近我們想要的東西。

            02 練是核心

            堅持,才能產生指數效應

            苦練基本功,練是核心。

            練基本功的過程,很多看起來簡單的動作要重復做反復做,要爭取一遍比一遍做得更好。要每天提高一點點,要能堅持,才能產生指數效應。

            1. 練組織

            2019年,王興發起美團全員討論“更好的十年”。美團的這一次全員大討論,沒有聚焦美團的業務,而是設計了三大主題,圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中,美團面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。

            王興很在意美團的組織人才建設。

            2019年9月底,王興在內部溝通會再次分享了《領導梯隊》這本書,提出未來十年,美團要讓新一批各層級領導者成長起來,這是美團未來競爭力的重要來源。

            10月底,王興在公司一次培訓會上又談道,“我現在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期,發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展,就越需要把組織建好?!?/span>

            王興說:“組織上,現在更重要的是吸引和保留一批人才,大家盡可能求同存異?!蓖跖d稱,“一家公司發展到七、八年,文化開始真正形成。我們就在這樣一個階段,我認為這是對公司發展非常關鍵的時期,未來兩年會奠定公司五到十年之后形成的局面。這是真正組織成型的時候?!?/span>

            “我們要努力建立好的機制,要通過苦練基本功,把它內化成為我們組織的能力。把基本功練扎實,我們就能贏99%的事情?!?/span>

            2. 練管理

            王興的管理經驗,一方面是自己摸爬滾打總結的,另一方面他會跟別人請教。

            王興說:“我一直在學習,怎樣從一個技術人員出發,轉換成一個比較好的管理者。這方面我看了很多書,對我幫助挺大的?!?/span>

            一本是英特爾前CEO安迪·格魯夫寫的《高產出的管理》。

            我之所以喜歡這本書,是因為,格魯夫本身是一個科學家、工程師出身,但他最后成為英特爾的CEO,是一位非常成功的管理者。他帶領英特爾經歷過非常大的轉變,他可以從一個工程師的角度去理解管理的問題。

            例如,書中說到的三個觀點:

            第一,一個人的產出,不是他個人的產出,而是他帶領的或他所影響的整個組織結構的產出;

            第二個基本觀念是,你應該把精力花在那個杠桿效應最大的地方;

            第三,要像運動員一樣,要爭取每一個部分都取得頂級表現。

            這樣整個組織才能夠表現得優異。

            還有一本非常傳統的書,叫《素書》,傳說中是當時漢黃石公送給張良的書,里面講的基本是管理上的問題,對我感觸很深。它并不是講一套理論,也沒有嚴密的邏輯框架,更多的是像語錄。

            例如,“夫道、德、仁、義、禮,五者一體也?!逼渲小暗抡?,人之所得,使萬物各得其所欲?!?/span>

            這是一個非常有趣的觀點,就是他認為“德”就是“獲得”,依德而行,讓大家都得到他想要得到的東西,這就是你有德。我從來沒有想過這兩個詞會有這樣的關系。

            他說的很對,做產品,就是要滿足用戶的需求。對于公司來說,管理者要滿足員工的需求。

            創業公司就像一個足球隊一樣,大家都得在跑,而不是隊長去指揮每個人該往哪跑,每個人利用自己的判斷,在一定范圍內遵循規則,最后組合成一個團隊。

            如果想要員工們造船,管理者要做的不是指揮員工們去砍木頭,而是要激起員工對浩瀚大海的向往。

            “我們總共只有不到三萬天的時間,我不希望浪費任何一天?!蓖跖d說。

            3. 練用人

            王興用人有三條重要原則。

            (1)要么牛X,要么滾蛋

            故事還要從2011年春節講起,這一年王興去定居美國的姐姐家過年,順便參觀Facebook。在Facebook,王興聽到一句話:“好的工程師和差的工程師,差距是10萬倍?!碑敃r他就被這句話震驚了。

            原本,他以為好的工程師和差的工程師的差距頂多是10倍100倍。

            后來王興感慨:“Facebook有500名工程師,其中10多名管理著十萬臺圖片應用服務器,每天處理上億張照片,而在中國擁有500名以上工程師的公司太多了,但工作效率沒法跟美國比?!?/span>

            再后來,美團有段時期就有了“要么?!?,要么滾蛋”這句翻譯自Facebook早期的口號“go big or go home”。

            王興是怎么踐行這句口號的?

            在《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書里,講述了這樣一個故事:

            2011年9月,銷售高成國入職美團銷售部。短短兩年,他從地推升任銷售經理,而他所在小組,卻從他剛來時的10個人變成只剩他1個——連他的經理都被淘汰了。

            在搭建人才淘汰機制這件事上,王興很篤定,“不能適應工作的要求,我們會淘汰。聽起來很殘酷,但我覺得這是正確的事。阿里巴巴早期也是?!?/span>

            (2)招高管,不設限

            當年(2011年4月),團購大戰打的轟轟烈烈,美團聯合創始人、二把手王慧文接管戰火一線——市場部。

            當時,王慧文做的第一件事就是游說廣告投放專家陳敏鳴加入。

            陳敏鳴一度猶疑。王興和王慧文商量:我們還小,對人才的吸引力略有不足,不如就讓他做副總裁吧,直接向王興匯報。

            這樣一來,陳敏鳴就跟王慧文平級了。

            陳敏鳴非常驚訝,他從未看到這樣的做法——一個管理者招聘下屬做分管業務的負責人,結果這個業務被單列出來,改為和他平級的職位。

            除了陳敏鳴,這一年(2011年),王興相繼引進了財務總監、移動端負責人、客服總監、COO……

            在《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書里,王慧文說:“我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退,差距就拉開了?!?/span>

            (3)把價值觀立住了,再引進人才

            “引進人才必須在價值觀立住之后,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管有5%的成功率不錯了?!?/span>

            2011年,團購大戰正酣,美團線下銷售團隊疏于管理,被友商瘋狂挖人。王興六下杭州,去挖當時的阿里B2B副總裁干嘉偉。

            干嘉偉在阿里資歷老、收入豐厚,家也安在杭州,想說服他放棄一切獨身北上,很難。更何況,同時挖角的還有剛剛融了幾個億的對手拉手網。

            但在旁觀了一次美團城市經理交流會之后,干嘉偉決定加入美團。

            干嘉偉說:“美團跟十年前的阿里很像。他們很勇敢地沖進了一個十分生疏的范疇,十分敬業、十分仔細。我過去十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感?!?/span>

            被美團人這股勇敢勁頭打動的干嘉偉,后來幫美團打造出了一支不屬于阿里鐵軍的地推團隊,成為美團拿下團購大戰的核心彈藥。

            干嘉偉一手打造的銷售團隊管理機制,在美團延用至今。

            從王慧文到干嘉偉,王興用人的眼光,可見一斑。

            03 尾聲

            早在2016年,王興就提出來“互聯網下半場”的概念,隨后的幾年中,這一概念不斷被其他商業領袖提及,逐漸成為業界共識。

            特別是2018年以來,對未來大環境表示悲觀的論調越來越密集。新興獨角獸流血上市、大量互聯網企業裁員、一級市場融資難度加大……種種現象也進一步證實了互聯網下半場的殘酷。

            尤其2020年疫情之后,沒有一個企業活的很輕松。

            但是,任何時候我們都不要忘記:越是艱難的時候,越是苦練基本功的時候。請務必相信,厚壁薄發,必有所成。

            作 者:牧童學 

            來 源:筆記俠(ID:Notesman)


            社区团购平台